Перейти к содержимому

Требования к качеству обслуживания клиентов

Стандарт качества обслуживания клиентов

Любой бизнес может существовать и развиваться только благодаря своим клиентам. Поэтому чем больше клиентов удовлетворены качеством работы и обслуживания, тем больше шансов на успех у всей компании. В условиях нарастающей конкуренции клиентов можно привлечь только безупречным сервисным обслуживанием.

Стандарт качества обслуживания - это своего рода свод правил обращения с клиентом. Эти правила должны гарантировать, что взаимодействие с клиентом будет обеспечиваться на высшем уровне, запросы будут обрабатываться своевременно, каждому клиенту будет гарантирована реакция на его запрос, а также удобство обслуживания. И, наконец, Стандарт качества обслуживания гарантирует компетентность услуг, предоставляемых компанией.

Стандарт содержит в себе перечень правил, устанавливающих порядок очного и заочного обслуживания потребителей-граждан и потребителей – юридических лиц, ведение переписки с клиентами, способы контроля за исполнением настоящего Стандарта и многое другое.

В Стандарте обслуживания клиентов учтены требования следующих нормативно-правовых актов и использованы нормативные ссылки на следующие стандарты

  • Гражданский кодекс Российской Федерации;
  • Федеральный Закон от 26 марта 2003 г. № 35-ФЗ «Об электроэнергетике»;
  • Закон Российской Федерации от 7 февраля 1992 г. №2300-1 «О защите прав потребителей»;
  • Федеральный Закон от 2 мая 2006 г. № 59-ФЗ «О порядке рассмотрения обращений граждан Российской Федерации»;
  • Федеральный Закон Российской Федерации от 27 июля 2006 г. № 152-ФЗ «О персональных данных»;
  • Постановление Правительства Российской Федерации от 04 мая 2012 г. № 442 «Об утверждении Правил функционирования розничных рынков электрической энергии в переходный период реформирования электроэнергетики» ;
  • Постановление Правительства Российской Федерации от 27 декабря 2004 г. № 861 «Об утверждении правил недискриминационного доступа к услугам по передаче электрической энергии и оказания этих услуг, …»;
  • Постановление Правительства Российской Федерации от 23 мая 2006 г. № 306 «Об утверждении Правил установления и определения нормативов потребления коммунальных услуг» (далее по тексту Стандарта – Правила определения нормативов потребления);
  • Постановление Правительства Российской Федерации от 06 мая 2011 г. № 354 «О предоставлении коммунальных услуг собственникам и пользователям помещений в многоквартирных домах и жилых домов» (далее по тексту Стандарта – Правила предоставления коммунальных услуг);
  • Приказ Федеральной Службы по тарифам Российской Федерации от 31 декабря 2010 г. № 655-э «Об определении категорий потребителей, которые приравнены к населению и которым электрическая энергия (мощность) поставляется по регулируемым ценам (тарифам)»;
  • ГОСТ Р 53368-2009 Обслуживание потребителей электрической и тепловой энергии;
  • Межгосударственный стандарт ГОСТ 30335-95 / ГОСТ Р 50646-94 «Услуги населению. Термины и определения» (введен в действие постановлением Госстандарта РФ от 12 марта 1996г. № 164);
  • ГОСТ 13109-97. Нормы качества электрической энергии в системах электроснабжения общего назначения от 01.01.1999г.;
  • Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 52113-2003 «Услуги населению. Номенклатура показателей качества» (утв. постановлением Госстандарта Российской Федерации от 28 июля 2003 г. № 253-ст);
  • ГОСТ Р ИСО 9000-2008 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь;
  • Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы СанПиН 2.1.2.118803; СанПиН 2.2.4.548-96; СанПиН 2.2.2.542-96.

Целью настоящего Стандарта обслуживания клиентов является установление норм и правил взаимодействия с клиентами, единых требований к качеству обслуживания, оптимизация и формализация процедур взаимодействия Общества, снабжающего потребителя электрической энергией для повышения удовлетворенности качеством обслуживания клиентов.

Стандарты качества обслуживания клиентов

Стандарты качества обслуживания клиентов

Все помнят официантку Веру из старого фильма «Вокзал для двоих» и сцену в ресторане, когда посетитель натыкается на хамоватую официантку и отказывается оплачивать счет. Такое «приветливое» обращение является примером того, как не очень качественное обслуживание может привести к скандалу.

Симпатии человека по отношению к людям формируются в основном посредством эмоций, которые он испытывает во время общения с ними. Это применимо и к таким краткосрочным контактам, когда человек покупает что-то в магазине или приходит в парикмахерскую, аптеку, туристическую фирму. Зачастую мы не можем определенно сказать, почему нам понравилось в данном конкретном месте. Окружающая обстановка, комфортная атмосфера, приятные люди – всё это располагает к совершению покупки, и более того, мы возвращаемся туда вновь, потому что знаем, что нас ожидает.

Как руководителю сделать так, чтобы посетителей и постоянных клиентов было больше?

Конечно, создать необходимые условия, и, прежде всего, удостовериться, что качество обслуживания осуществляется на должном уровне.

В этом поможет формирование стандартов обслуживания. Это перечень правил и рекомендаций, которые применимы в данной конкретной компании. Сотрудники должны четко знать не только то, что они должны делать, но и как. Стандарт обслуживания должен распространяться на все уровни взаимодействия с потребителем. С момента, когда клиент переступает порог Вашей компании, он должен чувствовать: к кому бы он ни обратился, он получит качественное обслуживание. Поэтому очень важно внедрять корпоративные стандарты обслуживания, что позволит создать имидж компании, выделит ее уникальность и привлекательность для клиентов.

Для сетевых компаний необходимо унифицировать стиль обслуживания на разных участках. Ведь в новом месте человек чувствует себя не совсем комфортно, а стандартное качественное обслуживание во всех точках сети помогает избежать этого.

Каких же основных правил надо придерживаться при создании стандартов обслуживания?

Во-первых, необходимо их задокументировать, чтобы они были доступны каждому сотруднику. Четкие и понятные инструкции с техническими подробностями и порядком действий в зависимости от ситуации. Необходимо отдельным пунктом указать алгоритм действий в спорной ситуации, при возникновении конфликта с клиентом. Соблюдение стандартов обслуживания позволит сохранить авторитет компании даже при решении сложных вопросов.

Во-вторых, стандарты обслуживания должны быть конкретными и учитывать потребности клиентов. Например, если речь идет о сроке доставки – указывается определенное количество дней, исходя из нормы, принятой в данной сфере обслуживания. Размытые формулировки ведут к неясности и затрудняют выполнение стандартов и, как следствие, провоцируют неудовлетворенность потребителей.

В-третьих, в то же время стандарты обслуживания должны быть доступными и выполнимыми для сотрудников. Завышенные требования вызывают протест. Необходимо согласовать внедрение стандартов обслуживания с персоналом, создавая необходимые условия для полноценной работы в коллективе. Несомненно, это потребует соответствующих ресурсов, но организация качественного сервиса поднимает престиж компании, и затраченные средства не будут потраченными впустую.

Приведем простой пример стандарта обслуживания в сфере торговли. Инструкция должна включать требования к каждому звену контакта с клиентом:

1. Вступление в контакт (приветствие). Здесь можно также описать рекомендуемый внешний вид сотрудника, ограничения на рабочем месте (например: нельзя стоять спиной к клиенту, жевать и есть в присутствии клиента).

2. Выяснение потребностей (особенности диалога с клиентом).

3. Презентация товара и формирование предложения (какие характеристики стоит озвучивать, указание конкретных сроков и цен).

4. Работа с возражениями ( как работать с возражениями клиента, чтобы превратить его сомнения в дополнительные аргументы и плюсы в пользу Вашего товара/услуги)

5. Завершение контакта контакта (как «расстаться» с потребителем, чтобы он вернулся ещё).

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

Стандарты качества обслуживания

«Золотое» правило обслуживания гласит: гостей следует обслуживать так, как бы вы хотели бы, чтобы обслужили вас. Стандарты качества обслуживания — это критерии, необходимые для обеспечения результативности системы менеджмента качества. Под стандартами обслуживания подразумевается совокупность процедур и каждодневных операций, выполняемых персоналом и способствующих максимальному удовлетворению посетителей. «Знать, чтобы предвидеть, предвидеть, чтобы управлять».

Залогом коммерческого успеха гостиничного предприятия является умение его владельцев предугадать любое возможное желание потенциального клиента.

Исходя из этого, необходимо разрабатывать стандарты обслуживания для каждого предприятия в отдельности, учитывая международные и национальные требования. Стандарты должны быть гибкими и отражать пожелания клиентов, в особенности постоянных, а также соответствовать концепции предприятия. Под стандартами подразумевается не только правильная технология обслуживания гостей, но и отношение персонала к своей работе, т.е. к посетителям.

Зачастую причина заведомо неудачного обслуживания кроется не в отсутствии какого-либо дорогого оборудования и недостаточном лоске интерьера, а в «ненавязчивом» сервисе, поэтому каждая гостиница должна иметь свой собственный кодекс нормативов, касающихся:

  • поведения;
  • внешнего вида;
  • технологического процесса;
  • знания иностранного языка в рамках профессии;
  • знания концепции гостиницы и ее структуры.

В гостиничном бизнесе прежде всего продается впечатление, поэтому важно, чтобы клиентам не передавались негативные эмоции, они должны чувствовать себя психологически комфортно. Стандарты гостиничных корпораций выше стандартов так называемых независимых гостиниц, поэтому клиентов, которые посещают заведения своей любимой системы, привлекает определенная предсказуемость — одинаковое качество оказываемых услуг. Поддержанию высокого уровня качества услуг способствуют обучающие программы, применяемые в гостиничных цепочках по всему миру, такие программы призваны подчеркнуть значимость корпоративных стандартов и их прямую взаимосвязь с ростом удовлетворенности гостей. Стандарты многих известных гостиничных цепочек определяют, что персонал должен быть: коммуникабельным, доброжелательным, обладать приятной внешностью, уметь работать в коллективе.

Стандарты обслуживания могут варьироваться, многое зависит от концепции гостиницы, — ее категории и целевой аудитории. Вот некоторые примеры кредо обслуживания гостиничных цепочек высокой категории: «Качественный сервис. Первый раз — каждый раз!» «Мы дамы и господа — к услугам дам и господ». Для того чтобы обучить персонал отеля от горничной до менеджера, необходимо разработать для каждого вида деятельности профессиональные стандарты. Суть их заключается в том, что они определяют, каким должно быть обслуживание в каждом подразделении гостиничного комплекса. При этом отступлений от стандартов быть не должно ни при каких обстоятельствах. Выполнение стандартов гарантирует стабильность качественных показателей: не может быть «плохой или хорошей» смены официантов, портье, горничных», все и всегда работают именно так. Консьерж, водитель, охранник, администратор или официант — каждый из них должен знать, понимать и неукоснительно соблюдать профессиональные стандарты. Представьте себе, что будет, если каждая горничная сама будет решать, как ей застилать постель, как раскладывать полотенца и аксессуары в ванной или руководствоваться своим собственным жизненным опытом, решая, стоит ли вообще убирать номер или достаточно просто вынести мусор.

Читайте так же:  Горячая линия трудовой инспекции россии

Международные стандарты обслуживания

1. Быстрота обслуживания:

  • служащие гостиницы должны быть всегда готовы предложить помощь гостям;
  • требованиями посетителей надо заниматься немедленно, не отсылая их в другой отдел или к другому человеку;
  • все просьбы и жалобы разрешаются до того, как гости покинут отель.

2. Точность исполнения заказа: гостям следует предлагать точную и полную информацию, исполнять каждую просьбу до окончательного удовлетворения.

3. Превосходнейшее желание гостя:

  • необходимо предугадывать потребности посетителей и предлагать им помощь прежде, чем они попросят;
  • служащие должны быть знакомы с особыми пожеланиями гостей, чтобы автоматически ускорить их выполнение.

4. Дружелюбие и вежливость:

  • с любым посетителем, находящимся от вас в радиусе 2 м, надо первым начинать беседу;
  • всегда, когда возможно, используйте титулы перед фамилией гостя (г-н, сэр, доктор и т.п.);
  • следует устанавливать хороший зрительный контакт с каждым посетителем, всегда улыбаться, если гость находится в радиусе 8-10 м; за любое неудобство посетителю приносятся извинения.
  • дайте гостю понять, что он замечен, даже если вы заняты;
  • следует быть предельно внимательным.

6. Стандарты внешнего вида предъявляются к форме одежды, прическе и гигиене сотрудников.
6.1. Форма одежды:

  • требуется полная форма — чистая, выглаженная и в хорошем состоянии;
  • группам сотрудников, работающим вместе, необходимо носить одинаковую форму;
  • все сотрудники должны носить именной значок, который крепится слева; значок должен быть высокого качества и хорошо читаем;
  • пиджаки и рубашки следует носить застегнутыми на все пуговицы, в помещениях обслуживания полезны только длинные рукава;
  • содержимое карманов одежды не должно искажать ее форму;
  • носки только темного цвета;
  • туфли с закрытой пяткой и носком, чистые и в хорошем состоянии.

6.2. Прическа и гигиена сотрудников:

  • волосы у мужчин: чистые, аккуратные, убранные с лица, не касаются воротника рубашки сзади и с боков;
  • волосы у женщин: не длиннее нижнего края воротника, в противном случае они собираются в пучок или аккуратно завязываются сзади;
  • сотрудники, имеющие дело с едой, напитками или с техникой, должны носить защитный головной убор;
  • борода не разрешается, усы должны быть аккуратно ухожены и не заходить за угол рта больше, чем на 12,5 мм;
  • ногти: чистые (подстрижены у мужчин, у женщин — средней длины) и покрашены только в нейтральные цвета;
  • мужчинам не следует носить никаких браслетов или серег, только обручальное кольцо;
  • женщинам — не более двух колец, серьги сдержанного стиля.

7. Конфиденциальность информации: соблюдается конфиденциальность любой информации, связанной с гостем, включая номера комнат, сроки проживания, личную информацию и т.п.

8. Знание работы: любому сотруднику необходимо знать отель, помещения, часы работы и общую информацию.

  • жалобы и комментарии надо выслуживать вежливо, внимательно и передавать руководству для принятия соответствующих мер;
  • никогда не следует спорить с гостем и демонстрировать оборонительную позицию.

10. Ответственность: необходимо чувство ответственности и гордости?

  • при поддержании порядка в отеле;
  • в случае жалобы гостя нельзя обвинять другие отделы или лица;
  • брать ответственность за решение проблемы следует на себя.

11.Численность персонала должна быть такой, чтобы обеспечить эффективное и непрерывное обслуживание гостей. При этом существуют следующие рекомендации по количеству работников на 10 гостиничных номеров:

  • отели «пять звезд» — не менее 20 человек на 10 номеров;
  • отели «четыре звезды» — не менее 12 человек на 10 номеров;
  • отели «три звезды» — не менее 8 человек на 10 номеров;
  • отели «две звезды» — не менее 6 человек на 10 номеров.

Квалификационные требования к различным группам работников гостиничного предприятия

Всех сотрудников отеля с точки зрения квалификационных требований можно разделить на три большие группы руководящий состав (администрация отеля, начальники отделов, супервайзеры) персонал, работающий с гостями (официанты, горничные, швейцары, портье) поддерживающие отделы (инженеры, техники, складские рабочие, стюарды).

Компетенция персонала этих групп имеет огромное значение для управления качеством. Менеджмент отеля должен заботиться о том, чтобы у персонала была необходимая квалификация, а также знания и навыки для выполнения своей работы наилучшим образом.

Общие требования ко всему персоналу:

  • вежливость, дружелюбие, энтузиазм, взаимодействие с коллегами, отношения с гостями;
  • гибкость, адаптируемость;
  • принятие ответственности, инициативность;
  • личная гигиена;
  • дисциплинированность, пунктуальность;
  • знание работы, качество работы, внимание к деталям;
  • работа с нагрузкой, при стрессе;
  • способность выполнять задания до конца;
  • осознание затрат; владение иностранным языком.

Организационная структура гостиничного предприятия

Гостиничный бизнес характеризуется не только большим числом персонала с различными навыками и компетенцией, но и разнообразными видами взаимоотношений (связей) между его работниками (персоналом и менеджментом), а также структурными подразделениями (отделами). Организационная структура управления обеспечивает гостиничное предприятие соответствующей базой для планирования, организации, выполнения и контроля работы персонала. И хотя правильно спроектированная организационная структура сама по себе не является достаточным условием для успешной деятельности гостиницы, ее отсутствие делает невозможной организацию эффективной работы всего предприятия независимо от уровня квалификации и компетентности менеджеров и персонала.

Организация гостиничного сервиса и управление трудовыми ресурсами гостиничного предприятия

Гостиничное обслуживание является сложным и многоступенчатым процессом, начиная с момента осознания клиентом своей потребности в услуге и заканчивая его отъездом из гостиницы. Очень важно понимать состав, содержание, взаимосвязь элементов, а также степень участия тех или иных отделов и работников отеля на каждой стадии этого процесса.
Планирование потребности в персонале состоит из нескольких этапов: оценка наличных трудовых ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы удовлетворения этих потребностей. Необходимо определить, какое количество людей потребуется для выполнения конкретной операции, и оценить качество труда.
Подбор персонала предполагает создание резервов потенциальных кандидатов на все имеющиеся в отели должности и отбор наиболее подходящих людей на эти должности.

Различия между консьержем и дворецким

Можно подумать, что эти две службы дублируют друг друга, однако это не совсем так. У них разный график работы — консьерж не работает в вечернее и ночное время. В западных гостиницах на 230 номеров приходится 20 дворецких, в то время как в российских гостиницах той же высшей категории на такое же количество номеров приходится 5 консьержей. Консьерж ориентирован на решение «внешних» вопросов (билеты, экскурсии, рестораны). Дворецкие занимаются внутренними вопросами.

эксперт Европалаты по сертификации гостиниц

Способы обеспечения и улучшения качества обслуживания клиентов банка

Роман Исаев

Эксперт по организационному развитию и процессному управлению

Партнёр ГК «Современные технологии управления»

Руководитель проектов организационно-корпоративного развития

Автор 5 книг и более 30 публикаций в научно-практических журналах

Автор и разработчик моделей и решений для системы Business Studio, которые на протяжении многих лет активно внедряются и используются в организациях России и СНГ

В статье представлен четкий подход к установлению связи между основными компонентами качества банковской деятельности с точки зрения клиента. Для каждого компонента приводится детальное описание, примеры из практики, ссылки на необходимые методики и решения. Рассмотрены следующие понятия: система менеджмента качества и соответствующие стандарты; обслуживание клиентов, стандарт качества банковского обслуживания; процесс, стандарт качества банковского процесса; продукт, стандарт качества банковского продукта.

Рассказывает опытный банковский клиент, который обслуживался более чем в 15 различных банках:

  • В офисах банка большие очереди, а совершение операций занимает много времени;
  • Офисы банка некомфортные, нет листовок и памяток с детальным описанием продуктов и услуг банка, нет зоны самообслуживания;
  • Наблюдается высокая частота совершения ошибок сотрудниками или техническими устройствами банка;
  • Банковские сотрудники не могут оказать качественную консультацию (дать ответы на все мои специализированные вопросы);
  • В системе „ Интернет-банк “ нельзя открыть депозит или выполнить самые распространенные и нужные платежи без комиссии;
  • Стоимость услуг банка равна или выше среднерыночной;
  • В банке нет современных услуг, которые могут удовлетворять все мои потребности;
  • Нет хорошей обратной связи между клиентом и банком, тщательной работы с претензиями и отслеживания удовлетворенности клиентов;

то такой банк я обхожу стороной.»

В статье рассмотрено качество банковской деятельности с точки зрения клиента. Поскольку качество (упрощенно говоря) — это степень соответствия объекта требованиям заинтересованных сторон, то у качества может быть много видов в зависимости от числа заинтересованных сторон. Например, качество управления ликвидностью банка, качество управления рисками банка, качество банка как работодателя, качество банка как объекта регулирования со стороны государственных органов и т. д.

Читайте так же:  Возврат товара в бауцентр омск

Нас интересуют все аспекты деятельности банка, влияющие на удовлетворенность клиента. Есть много наработок по данной теме, но автор еще не встречал описания системного подхода к обеспечению и улучшению качества банка, который связал бы различные понятия и методики в систему, объяснил их взаимосвязь. В итоге многое сводится к следующим понятиям и компонентам, которые будут далее детально рассмотрены.

Понятие «система менеджмента качества» (СМК), по мнению автора, является фундаментальным и включает в себя три составляющие: обслуживание, процесс, продукт (схема 1).

Схема 1. Основные понятия/компоненты качества банка (для клиента)

Каждый из этих трех компонентов может применяться банком как отдельный и самостоятельный способ повышения качества банковской деятельности и удовлетворенности клиентов, так и в рамках единой СМК. В зависимости от того, что для банка важнее и в чем он видит свою стратегию и конкурентное преимущество, наибольшее внимание может уделяться одному из способов.

Стандарт качества обслуживания устанавливает, как организовать взаимодействие с клиентом и обеспечить для него комфортные условия в банковском офисе.

Стандарт качества бизнес-процесса определяет, как должен быть устроен бизнес-процесс и как его выполнять; кто и какие функции должен выполнять в бизнес-процессе ; кто и за что должен отвечать; какие входы/выходы должны формироваться и с какими требованиями.

Стандарт качества продукта устанавливает, как сделать стоимость и условия реализации продукта конкурентоспособными и выгодными для клиента.

Стандарт на СМК (например, ISO 9001) определяет, как связать в единое целое все компоненты качества банковской деятельности, обеспечить функционирование системы и документировать систему [1].

Какой способ выбрать: один или все — решает сам банк. Чем больше задействовано способов, соответственно, тем больше финансовые и трудовые затраты банка, но тем больше удовлетворенность клиентов, а значит, продажи и прибыль банка.

Одни банки делают ставку на качество обслуживания клиентов и индивидуальный подход к каждому клиенту. Другие, наоборот, — на массовость обслуживания клиентов, разработку стабильных и масштабных технологий и бизнес-процессов . И, наконец, отдельные банки предпочитают привлекать и удерживать клиентов качеством продуктов в узком его понимании ( т. е. выгодными тарифами, условиями договоров и т. п. ).

Конечно, в идеале должны быть реализованы одинаково эффективно и сбалансированно все способы.

Пример 1. Рассказывает представитель руководства банка, в котором ставка делается на качество обслуживания (подробнее см. [2]):

«Нашему клиенту не столь важно, пришлось ли ему подождать при посещении операционного офиса, или девушка-операционист что-то не так сделала. Нашим клиентам просто приятно приходить в банк и здесь они получают положительные эмоции. Мы даже ввели такое понятие, как управление настроением и впечатлениями клиента. Выявили и реализовали несколько аспектов, положительно влияющих на настроение клиента и его впечатления от посещения банка:

  1. Оформление офиса. Приятная цветовая гамма, картины, цветы, аквариум и т. п. ;
  2. Внутреннее удобство и интерьер офиса. В офисе обязательно должна быть мягкая мебель, столики с деловыми журналами, бесплатная кофе-машина , телевизор с трансляцией бизнес-каналов , технические устройства для самообслуживания;
  3. Встреча каждого клиента сотрудником банка (консультантом/менеджером по работе с клиентами) и сопровождение его для получения необходимого продукта/услуги;
  4. И многое другое.

Кроме того, при посещении банка наши клиенты регулярно получают небольшие, но приятные подарки (фирменные банковские ручки, календарики, флажки, наклейки с логотипом банка и т. п. )».

Пример 2. Рассказывает представитель руководства банка, который выбрал способ «Качество бизнес-процессов »:

«Мы ориентируемся на массовое обслуживание большого потока клиентов, когда первостепенное значение имеют четко отлаженные бизнес-процессы и технологии. Для нас важны, в первую очередь, такие параметры, как время, себестоимость и безошибочность выполнения всех операций в бизнес-процессах . Несмотря на то, что мы проигрываем некоторым банкам в индивидуальном подходе к клиентам, нашим клиентам предоставляется возможность выполнить любую банковскую операцию на самом технологичном уровне, быстро и без особых сложностей».

Пример 3. Рассказывает представитель руководства банка, в котором внимание фокусируется на качестве продуктов (в финансовой и договорной части):

«Клиенты к нам идут, в первую очередь, потому, что у нас нет комиссий на самые распространенные платежи, одни из самых высоких процентов по вкладам, выгодные условия открытия и обслуживания банковских счетов и дебетовых карт. Пусть у нас не самые роскошные офисы и часто бывают очереди, но мы помогаем клиентам экономить, и они это ценят».

Рассмотрим перечисленные подходы к обеспечению качества более подробно.

Система менеджмента качества банка

Ответственные за данное направление в банке: служба качества, департаменты бизнес-процессов , методологии и стандартизации, организационного развития.

СМК банка — это совокупность взаимосвязанных методических, технических, информационных, организационных и других средств по управлению качеством.

Внедряя СМК, мы так или иначе описываем бизнес-процессы банка, а затем управляем ими. Иными словами, бизнес-процессы и СМК не могут существовать независимо друг от друга, если мы говорим о реальной СМК, работающей на практике и приносящей результаты. Как было отмечено ранее, СМК является универсальным инструментом, объединяющим все способы, методики, технологии и средства в области качества банка.

Построению и организации функционирования СМК в банке посвящены методические рекомендации Ассоциации российских банков (АРБ) [1] и гл. 6 книги [2]. В них детально рассмотрена архитектура СМК банка, процессы и процедуры по организации функционирования СМК, подготовка СМК к сертификации на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2008, взаимосвязь СМК и стандартов качества банковской деятельности АРБ.

В последнее время во многих банках и проектах все активнее начинают использоваться типовые решения, например «Типовая система менеджмента качества коммерческого банка» [3]. Это электронная база данных, которая содержит все необходимые образцы документов, методики и материалы для построения, сертификации и организации функционирования СМК в банке.

Чтобы не погружаться в детали методических рекомендаций, требования стандарта ISO 9001:2008 и не повторять указанные источники информации, автор хотел бы рассказать об СМК в формате «просто о сложном».

СМК в банке: просто о сложном

СМК и работа процессной команды* СМК сводится к выделению бизнес-процессов банка и управлению ими по определенным правилам/механизмам, которые включают (подробнее см. [2]):

  • Регулярное обсуждение всех ключевых вопросов, задач и проблем по бизнес-процессам банка и принятие необходимых решений на заседаниях постоянно действующего комитета по бизнес-процессам и качеству;
  • Регулярное проведение совещаний процессных команд, состоящих из сотрудников различных подразделений банка, по вопросам стратегического планирования, контроля, анализа и улучшения своего процесса;
  • Систему обратной связи руководителей и исполнителей процесса/подпроцессов;
  • Единую инструкцию по управлению процессами и работе процессных команд (последовательность шагов при работе с процессами);
  • Маркетинговые механизмы (обязательное определение требований рынка к процессу и его конкурентных преимуществ, оценку удовлетворенности клиентов процесса);
  • Стратегическое планирование процесса;
  • Описание процесса, взаимодействия подразделений и ответственности в его рамках, определение границ процесса;
  • Управление проектами (задачами) по улучшению (оптимизации) процесса, внедрению инноваций (идей);
  • Систему мониторинга показателей бизнес-процесса ;
  • Работу с претензиями клиентов к процессу и анализ процесса. Обратную связь с клиентами процесса. ;
  • Методы анализа/аудита и постоянное улучшение (оптимизацию) процесса;
  • Предупреждающие действия и управление операционными рисками процесса;
  • Документирование всех работ и результатов по управлению процессом (управление записями);
  • Процессное бюджетирование и обеспечение ресурсами;
  • Мотивацию участников процесса в зависимости от результатов всего процесса, а не его отдельного подпроцесса.

Функции процессной команды/службы качества банка следующие:

  • Разработка перечисленных правил на основе известных стандартов (ISO, АРБ и др.);
  • Фиксирование этих правил в виде нормативных документов (положений, инструкций, памяток) и форм документов банка;
  • Внедрение этих правил в работу процессных команд банка (включая обучение и консультирование процессных команд);
  • Контроль соблюдения правил и активное участие в их реализации;
  • Выполнение (или координация) процедуры по функционированию СМК (планирование, документирование, аудиты, анализ со стороны руководства и т. д. ).

Ситуация по умолчанию, которая существует в некоторых банках, не имеющих СМК и процессных команд:

  • Правила и механизмы управления бизнес-процессами не используются либо используются не в полной мере;
  • Большое число вопросов, задач и проблем решается внутри структурных подразделений без активного взаимодействия в рамках процессов;
  • Нет четкого разграничения ответственности в процессе и за сквозной процесс в целом;
  • Измеряются и контролируются в основном только финансовые показатели процессов. Нет других видов показателей;
  • Ресурсы тратятся больше на решение возникших серьезных проблем в процессах, нежели на их предупреждение.

Качество обслуживания в банке

Ответственные за данное направление в банке: служба качества, департаменты клиентского сервиса, маркетинга.

Все мы являемся клиентами банков и с определенной периодичностью пользуемся их услугами. И все мы хотим, чтобы очереди в операционных залах были меньше, специалисты банка/операционисты были вежливыми и давали подробные консультации, банковские офисы были комфортными и имели удобный график работы, а от посещения банка всегда оставались хорошие впечатления. Все это позволяет реализовать и контролировать система управления качеством обслуживания, которая является подсистемой СМК.

Качество обслуживания (в рамках данной статьи) — это совокупность механизмов, мероприятий, правил и атрибутов, влияющих на удовлетворенность клиентов при контакте с банком, но напрямую не связанных с выполнением основных банковских бизнес-процессов (реализацией продуктов и услуг). Важно отличать деятельность по обеспечению и улучшению качества обслуживания в банке от выполнения основных (продуктовых) бизнес-процессов банка. Иными словами, основные бизнес-процессы запускаются после того, как клиента удовлетворило качество обслуживания и он решил приобрести необходимый продукт/услугу.

Читайте так же:  Как оформить окна римскими шторами

Например, клиент зашел в банковский офис, ему понравилось внутреннее обустройство офиса, отсутствие очереди. Вежливые сотрудники детально проконсультировали его, и тогда он решил открыть в данном банке вклад, т. е. запустилась первая процедура «Оформление документов на открытие вклада» бизнес-процесса «Вклады».

В зависимости от точек контакта клиента с банком качество обслуживания подразделяется на несколько видов: качество обслуживания в банковском офисе, качество работы интернет-представительства банка, качество обслуживании в сall-центре (телефонном центре).

Рассмотрим требования к качеству обслуживания в банковском офисе (схема 2), которые автор объединяет в следующие три группы (категории): внешние атрибуты, внутренние атрибуты и персонал офиса.

Схема 2. Категории требований к качеству обслуживания в банковском офисе

Каждая группа состоит из нескольких подгрупп требований, которые, в свою очередь, включают конкретные узкоспециализированные требования. Полный перечень всех требований к качеству обслуживания в банке в электронном виде представлен в Типовой системе менеджмента качества коммерческого банка [3].

При построении в банке системы управления качеством обслуживания сначала оценивается выполнение банком всех требований. Затем для тех требований, которые не выполняются, разрабатывается и реализуется перечень задач и проектов по приведению банка в соответствие с требованиями к качеству обслуживания.

Необходимо проводить регулярный аудит качества обслуживания в банке, например с помощью метода Mystery Shopper (≪таинственный покупатель≫, или ≪контрольная закупка≫). По результатам каждого аудита рассчитывается индекс качества обслуживания в банке как средняя оценка удовлетворения всех требований.

Во многих банках действует либо разрабатывается нормативный документ ≪Единые стандарты качества обслуживания в банке≫. Он содержит описания способов и правил, которые приняты в банке для реализации требований к качеству обслуживания, а также устройство и процедуры системы управления качеством обслуживания. Пример документа приведен в [3].

Качество бизнес-процессов банка

Ответственные за данное направление в банке: департаменты бизнес-процессов , методологии и стандартизации, организационного развития.

Бизнес-процесс (процесс) — это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы.

Качество бизнес-процессов достигается за счет их описания и оптимизации с помощью современных программных продуктов бизнес-моделирования (например, Business Studio), внедрения и последующего постоянного использования механизмов управления бизнес-процессами .

Все процедуры (этапы) управления бизнес-процессами банка подробно рассмотрены в [2], в общем виде процесс представлен на схеме 3.

Схема 3. Управление процессами СМК

Описание (стандартизация) бизнес-процессов позволяет:

  • Создать эталонный способ выполнения каждой процедуры, который приведет к наилучшим результатам;
  • Повысить эффективность взаимодействия всех участников (подразделений банка) в процессе;
  • Установить ответственных как за каждую процедуру, так и за весь процесс (владелец процесса);
  • Сохранить все знания сотрудников банка о процессах для целей обучения новых сотрудников и дальнейшего улучшения процессов;
  • Установить требования к времени выполнения всех процедур процессов, а также другие требования и показатели (качество, эффективность, результативность);
  • Оценить и минимизировать операционные риски;
  • Создать инструкции действий в случае возникновения критических ситуаций.

Для любого основного процесса банка (связанного с реализацией, жизненным циклом продукта/услуги) рекомендуется установить следующую структуру (цепочку процедур):

  • Оформление (например, оформление и выдача новой банковской карты клиенту);
  • Обслуживание (например, обслуживание всех операций с банковской картой через банкоматы, блокировка/разблокировка карты, изменение параметров услуги «SMS-сервис» по карте и др.);
  • Закрытие (например, закрытие и уничтожение карты).

Качество должно поддерживаться во всех этих процедурах, а не только при оформлении. Главные требования клиентов к качеству бизнес-процессов :

  • Ускорить выполнение процедур (например, прохождение переводов и платежей, рассмотрение заявки на кредит, сократить время оформления справки об остатках на счете для получения визы и т. д. );
  • Упростить оформление документов;
  • Обеспечить своевременность выполнения процедур (например, вовремя изготовлять банковские карты);
  • Минимизировать ошибки при выполнении процедур (например, неправильное начисление процентов по кредиту или ошибки в оформлении документов);
  • Минимизировать поездки клиента в офис банка (например, предусмотреть возможность доставки банковской карты клиенту на дом, выезд консультанта банка в офис клиента, возможность выполнять большинство банковских операций дистанционно);
  • Реализовать различные варианты выполнения процедур (например, возможность погашения кредита через систему «Интернет-банк» , банкоматы сторонних банков, городские платежные терминалы, почтовые отделения и т. д. ).

Оценка качества бизнес-процессов

Для оценки качества должны быть обязательно выбраны следующие бизнес-процессы банка:

  • Основные бизнес-процессы (связанные с реализацией продуктов и услуг банка), например «Банковские карты», « Расчетно-кассовое обслуживание», «Кредитование», «Дистанционное банковское обслуживание» и т. д. ;
  • Группа процессов «Взаимодействие с клиентами»: работа с претензиями клиентов, работа сall-центра , исследование и анализ удовлетворенности клиентов;
  • Группы процессов «Управление маркетингом» (включая разработку банковских продуктов и услуг), «Управление финансами», «Управление рисками», «Управление персоналом» и др.

Оценка качества бизнес-процессов может проводиться, как минимум, двумя методами: посредством анализа показателей бизнес-процессов и опросов клиентов с помощью анкет и чек-листов .

Примеры более 500 типовых показателей банковских бизнес-процессов приведены в [3]. План-фактный анализ показателей удобно выполнять, например, с помощью программного продукта Business Studio.

Вопросы для клиентов могут быть следующими:

  • Все ли документы по выпуску банковской карты были оформлены без ошибок?
  • Соответствует ли внешний вид карты оригинал-макету ? Правильно ли написана ваша фамилия?
  • Все ли операции по банковской карте выполняются без ошибок и задержек?
  • Были ли у вас проблемы в работе с банкоматами?
  • Был ли запечатан PIN-конверт ?;
  • Были ли случаи несанкционированного использования вашего счета/карты?
  • Сколько времени прошло с момента подачи заявления на выпуск карты до ее изготовления?
  • Были ли случаи некорректной блокировки карты банком?

Для каждого бизнес-процесса рассчитывается индекс его качества (удовлетворенность клиентов качеством бизнес-процесса ), затем рассчитывается интегрированный (средний) индекс качества всех бизнес-процессов банка.

Качество продуктов банка (финансовая и договорная часть)

Ответственный за данное направление в банке: финансовый департамент, юридический департамент.

Под качеством банковских продуктов/услуг автор подразумевает:

  • Финансовую часть продукта (тарифы);
  • Договорную часть (условия договоров);
  • Характеристики продуктовой линейки банка в целом ( т. е. наличие или отсутствие определенных продуктов/услуг и их доступность, возможность настройки параметров каждого продукта под потребности клиента).

Можно сказать, что бизнес-процессы — это динамическая сторона качества, продукты — статическая. Иными словами, для оценки требований к продуктам и их параметров не нужен мониторинг выполнения бизнес-процессов , сбор статистики показателей и различные наблюдения. Все четко зафиксировано в нормативных документах банка.

Главные требования клиентов к качеству продуктов:

  • Сделать более гибкими параметры продуктовой линейки (например, предоставить возможность выбирать вклад под индивидуальные требования);
  • Снизить стоимость продуктов и услуг или установить льготы для постоянных клиентов (например, отменить комиссию за выдачу кредита или уменьшить процентную ставку для постоянных клиентов);
  • Изменить отдельные условия договоров (например, для потребительского кредита — это возможность досрочного погашения кредита без выплаты штрафа, отсутствие поручителей, отсутствие первоначального взноса).

Оценка качества продуктов

Оценка качества продуктов (в их финансовой и договорной части) выполняется посредством изучения нормативных документов по продуктам/услугам (тарифы, формы договоров и др.) и разработки специальных опросников, т. е. перечней вопросов, на которые должен ответить клиент.

Приведем примеры вопросов.

  • Было ли вам предложено достаточно тарифов для выбора?
  • Выгодны ли для вас тарифы по банковским картам, по сравнению с другими банками?
  • Полностью ли вас устраивают стоимостные параметры выбранного тарифа?
  • Устраивают ли вас все условия договора по выпуску и обслуживанию банковских карт?
  • Не пришлось ли вам выполнить обязательный платеж/комиссию, о котором вы не знали/не были проинформированы?
  • Не ухудшились ли со временем тарифы и условия договора?

Для каждого продукта/услуги банка рассчитывается индекс его качества (удовлетворенность клиентов качеством продукта), затем рассчитывается интегрированный (средний) индекс качества всех продуктов/услуг банка.

Оценка качества банковской деятельности

На основе рассмотренных трех направлений по обеспечению и улучшению качества банковской деятельности и удовлетворенности клиентов рассчитывается интегрированный индекс качества банковской деятельности (общая удовлетворенность клиентов).

Данный индекс равен среднему арифметическому значению индексов качества обслуживания в банке (удовлетворенность клиентов качеством обслуживания), качества бизнес-процессов банка (удовлетворенность клиентов качеством бизнес-процессов ) и качества продуктов банка (удовлетворенность клиентов качеством продуктов).

Еще раз обратим внимание, что в рамках данной работы мы оцениваем качество банковской деятельности прежде всего с точки зрения клиента и не учитываем другие «внутренние» аспекты качества работы банка, такие как качество управления банковскими рисками, качество управления финансами, качество стратегического управления и т. д.

Итак, мы рассмотрели основные направления (способы) обеспечения и улучшения качества банковской деятельности с точки зрения удовлетворенности клиента. Подчеркнем, что в настоящее время уже недостаточно отдельных локальных улучшений качества. Необходим системный подход, который позволяет объединить все направления, подходы, стандарты и наработки в систему и тем самым в несколько раз повысить прозрачность, управляемость и эффективность данной деятельности.

* Процессная команда — это постоянно действующая рабочая группа, которая управляет процессом под руководством его владельца.

Список использованной литературы

Опубликовано по материалам:
Журнал Методы менеджмента качества № 6, 2011